來(lái)源：團(tuán)餐謀.微雨（ 微信公眾號(hào)）

近來(lái)看到了一篇文章：《如果不把毛利再降低10%，你的店就等著關(guān)門(mén)吧！》

文章中提出了一個(gè)觀點(diǎn)：簡(jiǎn)快餐毛利率控制在50%-55%成為趨勢(shì)，同時(shí)更大膽提出，簡(jiǎn)快餐要向團(tuán)餐看齊，把毛利率壓縮到45%的水平，從而和團(tuán)餐搶奪市場(chǎng)。

當(dāng)然，在一系列分析背后，核心在于，毛利率的下降，并不意味著利潤(rùn)額的下跌，而是通過(guò)降本增效，提升性價(jià)比和消費(fèi)體驗(yàn)，通過(guò)流量模式，搶奪份額。

嗅到了一絲危機(jī)感。

大概疫情很嚴(yán)重的年初時(shí)，就有業(yè)內(nèi)提出，“正餐轉(zhuǎn)快餐，快餐轉(zhuǎn)團(tuán)餐”的觀點(diǎn)，團(tuán)餐謀也先后探討過(guò)社餐跨界團(tuán)餐的可行性，雖然大家觀點(diǎn)不一，但快餐的發(fā)力，的確對(duì)傳統(tǒng)的團(tuán)餐提出了挑戰(zhàn)……

上述文章先拋出了一個(gè)結(jié)論：未來(lái)，簡(jiǎn)快餐毛利率誰(shuí)能控制在50%～55%誰(shuí)是贏家。

以普遍的快餐成本結(jié)構(gòu)核算，房租約占27%；員工7人，總月薪3萬(wàn)元，約占18%；能耗約10%，總成本約占營(yíng)收的55%。如果想掙10%的凈利率，就要保持65%左右的綜合毛利率。

然而，如果把毛利率降低10%～15%，還能賺錢嗎？

對(duì)方給出了解決辦法：

在FLR（房租、人工、能耗）結(jié)構(gòu)中，最大頭的房租是固定的，能提高的是平效，拉平效最簡(jiǎn)單的方法就是提高流量。

如果全場(chǎng)85折，或者主打的敏感產(chǎn)品85折，通常可以增加30%-50%的銷售額，也就是餐廳日營(yíng)收能從5000～6000元拉升到7000～8000元，房租的總成本占比就降到17%左右了；

人工方面，因工作量增加，可增加績(jī)效工資，在工作飽和度及積極性雙提高的情況下，人工在總成本中能降到10%左右，能耗因?yàn)槌銎妨孔兌?，?huì)增加到13%左右。

還有一種拉平效的補(bǔ)充方案是把店面適度變小，把閑余面積開(kāi)拓出水吧、關(guān)聯(lián)小吃等共享門(mén)店，開(kāi)拓多元消費(fèi)場(chǎng)景，形成早中晚夜四餐相互補(bǔ)位的邏輯。

如此一來(lái)，這家餐廳總成本約占營(yíng)收的40%～42%，即便菜品的毛利率降到了50%，依然有8%～10%的凈利率。但整體的運(yùn)營(yíng)情況發(fā)生如下明顯變化：

價(jià)格降低，銷量提升；平效、人效大幅提升；毛利潤(rùn)下降，利潤(rùn)額增長(zhǎng)。

在團(tuán)團(tuán)看來(lái)，如果在用工環(huán)節(jié)更加靈活，同時(shí)，增大基本款菜品的出品率和穩(wěn)定性，效率會(huì)進(jìn)一步提升，這樣，菜品的售價(jià)和毛利率甚至可以進(jìn)一步壓縮，基本上和團(tuán)餐持平。

所以，團(tuán)餐為什么會(huì)有危機(jī)感？因?yàn)?，快餐如果?shí)現(xiàn)這樣的目標(biāo)，證明其成本控制能力將遠(yuǎn)超團(tuán)餐一大截。

畢竟，團(tuán)餐企業(yè)在房租一欄基本上是可以忽略的，同時(shí)，由于甲方給到補(bǔ)貼，其實(shí)人員的用工支出，說(shuō)白了也是甲方去承擔(dān)的。

甲方并不傻，當(dāng)有快餐提出這部分可以自行承擔(dān)，且有了等值的競(jìng)價(jià)優(yōu)勢(shì)后，團(tuán)餐原本的性價(jià)比，似乎就不那么明顯了。

可能有人會(huì)說(shuō)，降本增效，理想挺豐滿，品牌操作起來(lái)呢？效率是說(shuō)能提升就提升的嗎？

我想舉個(gè)例子，近期，報(bào)名團(tuán)餐謀“TOP食”社餐跨界團(tuán)餐優(yōu)秀品牌中，有一個(gè)叫做至味優(yōu)糧的快餐品牌，它用了兩招，滿足了團(tuán)餐的消費(fèi)訴求：

首先是他們一直堅(jiān)持的炒菜機(jī)器人。在團(tuán)團(tuán)看來(lái)，炒菜機(jī)器人是兼顧中餐連鎖的“出品統(tǒng)一”以及“菜品新鮮”的最佳解決方案。這一品牌將“標(biāo)準(zhǔn)化的新鮮現(xiàn)炒“進(jìn)行到底，在保證大眾口感的基礎(chǔ)上，充分消化了團(tuán)餐的單量。

其實(shí)，是運(yùn)營(yíng)的細(xì)節(jié)。該品牌的廚房設(shè)計(jì)準(zhǔn)則就是——一切以效率為先。精確到什么程度？人員都是能不動(dòng)就不動(dòng)，能通過(guò)左右轉(zhuǎn)動(dòng)45°就可以和上下游工序環(huán)節(jié)對(duì)接。

打開(kāi)外賣平臺(tái)，你就會(huì)發(fā)現(xiàn)，很多快餐品牌，如南城香、金百萬(wàn)烤鴨，都可以做到在堂食連續(xù)翻臺(tái)的前提下，還能保障9999+的外賣生意。這種效率，非常難得。

反觀團(tuán)餐呢？成本結(jié)構(gòu)的控制一直是硬傷，更別提效率了，只能通過(guò)人的增加來(lái)滿足甲方的供餐需求，可快餐品牌呢？可能服務(wù)的人數(shù)是你的幾倍，十倍。

之前，有很多大佬總說(shuō)，社餐和團(tuán)餐是完全不同的領(lǐng)域，很多社餐轉(zhuǎn)型團(tuán)餐，用社餐的經(jīng)營(yíng)模式和場(chǎng)地配置條件去做團(tuán)餐，要求的技術(shù)、管理、專業(yè)、人才團(tuán)隊(duì)都有所不同。

比如，團(tuán)餐可以更短的時(shí)間內(nèi)內(nèi)解決1000人甚至10000人的同時(shí)就餐問(wèn)題，效率和模式都是全新的。的確如此，可反問(wèn)一句，這樣規(guī)模的企業(yè)又有多少呢？

說(shuō)白了，切分的企業(yè)客戶都不一樣，有大批量的企業(yè)用戶是中小微的，但如果積累的客戶多了呢？整合能力強(qiáng)了呢？最終，在出品穩(wěn)定的情況下，是不是可以靠中央廚房解決呢？

農(nóng)村包圍城市，螞蟻吞象，這條路子肯定行得通。

至于學(xué)校食堂單元，最近，外賣已經(jīng)強(qiáng)勢(shì)切入，而且政策支持校方展開(kāi)自營(yíng)，那么，社會(huì)化的餐飲，尤其是快餐，切分的幾率就更大了。

時(shí)至今日，團(tuán)餐企業(yè)之間的配合依然很少，因?yàn)闋砍兜秸袠?biāo)，為了能獲得該業(yè)務(wù)的競(jìng)標(biāo)權(quán)，不顧一切降低價(jià)格，賠本也要做的生意，更別提上下游的配合了。

此外，談到標(biāo)準(zhǔn)化環(huán)節(jié)，前提是標(biāo)準(zhǔn)菜單、集中采購(gòu)，粗加工、成品化生產(chǎn)，目前來(lái)看，能做到凈菜配送、切割分包的，在團(tuán)餐當(dāng)中也并不是很常見(jiàn)。

在這樣的訴求下，如果上下游還需要自建，人工成本居高不下，那何談成本控制呢？今天，80%的團(tuán)餐企業(yè)在現(xiàn)有的毛利水平下，不賺錢或者勉強(qiáng)持平，做到8%的凈利潤(rùn)企業(yè)九牛一毛，何談和快餐競(jìng)爭(zhēng)？

此外，當(dāng)團(tuán)餐企業(yè)規(guī)模大起來(lái)以后，8%以內(nèi)的低利潤(rùn)，更是加大了管理難度。這時(shí)候一定要讓出品標(biāo)準(zhǔn)化，完善標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品的生產(chǎn)配套。

之前，在團(tuán)餐謀舉辦的主題沙龍上，松喬餐飲董事長(zhǎng)竇大海提到過(guò)一個(gè)觀點(diǎn)，團(tuán)餐企業(yè)要實(shí)現(xiàn)專人專事，在建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)化的道路上，要學(xué)會(huì)配合，中小團(tuán)餐可以借助大的團(tuán)餐企業(yè)發(fā)展，大的團(tuán)餐企業(yè)要和同行間實(shí)現(xiàn)資源置換。

這條道路，看起來(lái)還非常漫長(zhǎng)。

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